Το Global Talent Barometer 2026 της ManpowerGroup συγκέντρωσε τις απόψεις 13.918 εργαζομένων σε 19 χώρες και το βασικό του εύρημα αξίζει θέση στην ατζέντα κάθε διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού: περίπου έξι στους δέκα δηλώνουν ότι βιώνουν επαγγελματική εξουθένωση. Η σύνοψη των αποτελεσμάτων από την ίδια τη ManpowerGroup ανεβάζει το ποσοστό σε σχεδόν 63% των εργαζομένων.

Οι ίδιοι εργαζόμενοι, ωστόσο, δεν φεύγουν. Το 64% δηλώνει ότι σκοπεύει να παραμείνει στον σημερινό εργοδότη του. Η υψηλή εξουθένωση σε συνδυασμό με τη χαμηλή κινητικότητα συνιστά κίνδυνο για τη διακράτηση που σπάνια φαίνεται στους δείκτες αποχωρήσεων, επειδή όσοι κινδυνεύουν περισσότερο βρίσκονται ακόμη στη μισθοδοσία. Για τους εργοδότες στην Ελλάδα και στις υπόλοιπες αγορές της έρευνας, το πρακτικό ερώτημα είναι αν οι προϋπολογισμοί διακράτησης στοχεύουν στο σωστό πρόβλημα.

Τι μετρά στην πραγματικότητα το Barometer 2026

Στην τρίτη του έκδοση, το Barometer παρακολουθεί τρία στοιχεία: την ευημερία των εργαζομένων, την ικανοποίηση από την εργασία και την αισιοδοξία για το επαγγελματικό μέλλον. Η ManpowerGroup τα συνδυάζει μέσω ενός Δείκτη Ευημερίας, ενός Δείκτη Ικανοποίησης από την Εργασία και ενός Δείκτη Εμπιστοσύνης, ενώ επικαιροποίησε το ερωτηματολόγιο του 2026 ώστε να αποτυπώνει πόσο διαδεδομένη είναι πλέον η τεχνητή νοημοσύνη στην εργασία. Η έκθεση δημοσιεύθηκε στις 20 Ιανουαρίου 2026.

Η συνολική βαθμολογία του Barometer υποχώρησε στο 67% για το 2026, χαμηλότερα από την προηγούμενη έκδοση, ενώ η ικανοποίηση από την εργασία διαμορφώνεται στο 62%. Κανένα από τα δύο ποσοστά δεν δείχνει εργατικό δυναμικό σε ανοιχτή εξέγερση. Σε συνδυασμό όμως με τα στοιχεία για την εξουθένωση, περιγράφουν κάτι δυσκολότερο στη διαχείριση: ανθρώπους γενικά ικανοποιημένους από τη δουλειά τους, που όμως λειτουργούν με τα αποθέματα.

Το άγχος και ο φόρτος εργασίας, όχι ο μισθός, πλήττουν την ευημερία

Όταν το Barometer ρωτά τι μειώνει την ευημερία, οι δύο κύριες απαντήσεις είναι το άγχος (28%) και ο υψηλός φόρτος εργασίας (24%). Κανένα από τα δύο δεν είναι ζήτημα αμοιβών. Μια αναθεώρηση μισθών μπορεί να βελτιώσει το αίσθημα δίκαιης αμοιβής, δεν εξαλείφει όμως έναν μη ρεαλιστικό στόχο, μια θέση που δεν καλύφθηκε ποτέ ή έναν προϊστάμενο που κάνει κάθε προθεσμία επείγουσα.

Εδώ ακριβώς πολλά σχέδια διακράτησης αστοχούν. Οι αντιπροσφορές και οι οριζόντιες αυξήσεις εγκρίνονται γρήγορα και αναφέρονται εύκολα στη διοίκηση. Είναι όμως και το εργαλείο που συνδέεται λιγότερο με τις αιτίες που κατονομάζουν οι ίδιοι οι εργαζόμενοι. Αν οι συνεντεύξεις αποχώρησης και οι σύντομες έρευνες κλίματος δείχνουν τον φόρτο εργασίας, μια μισθολογική προσαρμογή θα θεραπεύσει το σύμπτωμα που βλέπει ο προϋπολογισμός σας και όχι αυτό που νιώθουν οι ομάδες σας.

Το κενό σε εκπαίδευση και καθοδήγηση

Το δεύτερο σημείο πίεσης είναι η ανάπτυξη. Περισσότεροι από τους μισούς εργαζόμενους της έρευνας παγκοσμίως δήλωσαν ότι δεν έχουν λάβει πρόσφατα εκπαίδευση (56%) και ότι δεν έχουν πρόσβαση σε mentoring (57%). Η ManpowerGroup επισημαίνει ότι αυτό υπονομεύει άμεσα την αυτοπεποίθηση των εργαζομένων, κάτι που μετρά ολοένα περισσότερο καθώς η τεχνητή νοημοσύνη αλλάζει τις απαιτήσεις των ρόλων.

Για τα τμήματα ανθρώπινου δυναμικού, το συμπέρασμα είναι συγκεκριμένο. Η εξέλιξη δεν είναι μόνο απόφαση προαγωγής· είναι ένα ορατό, επαναλαμβανόμενο μήνυμα ότι ο οργανισμός επενδύει σε όσα θα χρειαστεί ο εργαζόμενος στο επόμενο βήμα του. Όπου το μήνυμα αυτό λείπει, οι άνθρωποι μένουν στη θέση τους χωρίς να εξελίσσονται, και η εξουθένωση με τη στασιμότητα αρχίζουν να αλληλοτροφοδοτούνται.

Το «job hugging» δεν είναι αφοσίωση

Η ManpowerGroup περιγράφει την τρέχουσα τάση ως «job hugging», που διαδέχεται το job hopping: οι εργαζόμενοι κρατιούνται από τη θέση τους, περιμένοντας σαφέστερες διαδρομές προς τις δεξιότητες και τους ρόλους του μέλλοντος. Είναι δελεαστικό να ερμηνεύει κανείς τις χαμηλές αποχωρήσεις ως ένδειξη ότι η στρατηγική διακράτησης αποδίδει. Το Barometer προτείνει μια πιο προσεκτική ανάγνωση.

Ο εργαζόμενος που μένει επειδή η αγορά μοιάζει αβέβαιη δεν είναι ίδιος με εκείνον που μένει επειδή ο ρόλος είναι βιώσιμος. Η πρώτη ομάδα κουβαλά την εξουθένωση, την αποστασιοποίηση και τη λανθάνουσα πρόθεση αποχώρησης. Όταν οι συνθήκες προσλήψεων χαλαρώσουν, εκεί συνήθως συγκεντρώνονται οι αποχωρήσεις, συχνά ανάμεσα στους έμπειρους ανθρώπους που δεν έχετε την πολυτέλεια να χάσετε.

Πέντε κινήσεις για να επαναρρυθμίσετε τη στρατηγική διακράτησης

Η έρευνα δεν προτείνει μία και μοναδική λύση, όμως τα ευρήματά της δείχνουν πού η προσπάθεια του HR είναι πιθανότερο να αποδώσει:

• Ελέγξτε τον φόρτο εργασίας πριν ελέγξετε τους μισθούς. Συγκρίνετε το προσωπικό με την παραγωγή κάθε ομάδας, παρακολουθήστε τις παρατεταμένες υπερωρίες και εντοπίστε τους ρόλους που απορρόφησαν τη δουλειά κενών θέσεων.
• Κάντε την ανάπτυξη δέσμευση στο ημερολόγιο. Με το 56% των εργαζομένων να δηλώνει ότι δεν έχει εκπαιδευτεί πρόσφατα, ένας προβλέψιμος ρυθμός εκπαίδευσης αποτελεί διαφοροποίηση, όχι προνόμιο.
• Θεσμοθετήστε το mentoring. Ζευγαρώστε έμπειρα στελέχη με νεότερους ή επανεκπαιδευόμενους εργαζόμενους και αναγνωρίστε τον χρόνο καθοδήγησης στους στόχους απόδοσης, ώστε να μην προστίθεται πάνω σε ένα ήδη γεμάτο πρόγραμμα.
• Συγκρίνετε τους μισθούς με την αγορά και μετά σταματήστε να τους αντιμετωπίζετε ως θεραπεία. Οι αμοιβές σαφώς κάτω από την αγορά αποτελούν λόγο αποχώρησης, οπότε κλείστε τα προφανή κενά. Πέρα από αυτό το σημείο, τα επιπλέον χρήματα ελάχιστα βοηθούν απέναντι στο άγχος και τον φόρτο.
• Κάντε τους προϊσταμένους υπόλογους για τα σήματα ευημερίας. Η εξουθένωση εμφανίζεται πρώτα στα στοιχεία της ομάδας: μοτίβα απουσιών, άδειες που δεν λαμβάνονται, αυξανόμενα λάθη. Βάλτε αυτούς τους δείκτες μπροστά στους άμεσους προϊσταμένους, όχι μόνο στο HR.

Ακούστε όσα ήδη σας λένε οι εργαζόμενοι

Το κεντρικό δίδαγμα του Barometer για το HR είναι ότι οι εργαζόμενοι λένε ξεκάθαρα τι τους φθείρει: το άγχος, ο φόρτος και η έλλειψη ανάπτυξης. Μεγάλο μέρος αυτού του σήματος υπάρχει ήδη μέσα στον οργανισμό σας και στις δημόσιες αξιολογήσεις εργοδοτών, όπου νυν και πρώην εργαζόμενοι περιγράφουν με δικά τους λόγια τον φόρτο, τη διοίκηση και τις προοπτικές εξέλιξης.

Οι οργανισμοί που αντιμετωπίζουν αυτή την ανατροφοδότηση ως λειτουργικά δεδομένα και όχι ως θόρυβο φήμης είναι σε καλύτερη θέση να διορθώσουν τις αιτίες της εξουθένωσης πριν αυτές εμφανιστούν ως παραιτήσεις.

Αν έξι στους δέκα εργαζόμενους δηλώνουν εξουθένωση και οι περισσότεροι μένουν, η πρόκληση της διακράτησης το 2026 δεν είναι να εμποδίσετε τους ανθρώπους να φύγουν. Είναι να κάνετε τις θέσεις από τις οποίες κρατιούνται αρκετά βιώσιμες ώστε να θέλουν να τις κρατήσουν.