Υπάρχει ένα είδος επαγγελματικής εξάντλησης που σπάνια φτάνει στις αναφορές του HR, παρόλο που βρίσκεται στη ρίζα πολλών προβλημάτων διατήρησης προσωπικού. Είναι το burnout του μεσαίου manager - η εξάντληση του ανθρώπου που μεταφέρει την πίεση από πάνω προς τα κάτω και απορροφά την απογοήτευση από κάτω προς τα πάνω, μέρα με τη μέρα, χωρίς διάλειμμα.

Στην Ελλάδα, αυτή η δυναμική έχει τη δική της βαρύτητα. Η αγορά εργασίας περνά από μια σαφή φάση ανάπτυξης, με την Αθήνα και τη Θεσσαλονίκη να γίνονται όλο και πιο σημαντικά κέντρα για shared services και customer experience. Αυτό σημαίνει πολύγλωσσες ομάδες, φιλόδοξους στόχους ανάπτυξης και δομές διοίκησης που συχνά χτίζονται «εν κινήσει». Σε αυτό το τοπίο, οι μεσαίοι μάνατζερ καλούνται ταυτόχρονα να πετυχαίνουν KPIs, να λειτουργούν ως μέντορες, να διατηρούν ένα υγιές κλίμα ομάδας και να συμβάλλουν ενεργά στη διατήρηση προσωπικού - συχνά χωρίς πραγματικά εργαλεία leadership ή επίσημη εκπαίδευση.

«Είμαι ανάμεσα σε διευθυντές που θέλουν νούμερα και εργαζόμενους που θέλουν ευελιξία. Δεν ξέρω πια για ποιον δουλεύω, στην πραγματικότητα.»

Γιατί οι μεσαίοι μάνατζερ είναι πιο ευάλωτοι

Το burnout δεν προκύπτει απαραίτητα από τον φόρτο εργασίας. Πιο συχνά, προκύπτει από την έλλειψη ελέγχου - από το να είσαι υπόλογος για αποτελέσματα που δεν μπορείς να ελέγξεις πλήρως. Οι μεσαίοι μάνατζερ στην Ελλάδα αντιμετωπίζουν συνήθως τρεις τύπους πίεσης ταυτόχρονα:

• Πίεση από πάνω - επιθετικοί στόχοι, συχνές αναφορές, η προσδοκία η ομάδα να αποδίδει ανεξαρτήτως συνθηκών.

• Πίεση από κάτω - εργαζόμενοι που ζητούν περισσότερη ευελιξία, περισσότερη επικοινωνία και περισσότερη προσοχή στην ευημερία τους.

• Οριζόντια απομόνωση - οι μεσαίοι μάνατζερ δεν είναι αρκετά «ψηλά» για τις στρατηγικές συζητήσεις, ούτε πλήρως μέρος της καθημερινής αλληλεγγύης της ομάδας.

Πρόσφατη διεθνής έρευνα για την ευημερία στον χώρο εργασίας δείχνει σταθερά ότι οι μεσαίοι μάνατζερ ανήκουν στις ομάδες που είναι πιο εκτεθειμένες στο burnout - συχνά περισσότερο από τα ανώτερα στελέχη και τους individual contributors.

Τα σημάδια που αγνοούνται πολύ συχνά

Το burnout των μάνατζερ δεν μοιάζει πάντα με αυτό που περιγράφουν τα βιβλία. Στην πράξη, εμφανίζεται μέσα από πιο διακριτικά σημάδια: μείωση της ποιότητας των αποφάσεων, συναισθηματική απόσταση από την ομάδα, αυξημένη ευερεθιστότητα στα meetings, το αίσθημα ότι όλα γίνονται αυτόματα, και η αδυναμία αποσύνδεσης το βράδυ ή το Σαββατοκύριακο.

Ένας εξουθενωμένος manager δεν μπορεί να κινητοποιήσει κανέναν - όχι επειδή δεν θέλει, αλλά επειδή δεν έχει τίποτα άλλο να δώσει. Σε μια αγορά όπου οι εταιρείες ανταγωνίζονται ενεργά για πολύγλωσσο, εξειδικευμένο ταλέντο, και όπου οι αυξανόμενες προσδοκίες γύρω από τη μισθολογική διαφάνεια και την εσωτερική δικαιοσύνη αναδιαμορφώνουν τον τρόπο που κρίνονται οι οργανισμοί, το burnout των μεσαίων μάνατζερ έχει άμεσο αντίκτυπο στη διατήρηση προσωπικού, στην παραγωγικότητα και στο employer brand.

Τι μπορεί να κάνει ο οργανισμός - όχι μόνο ο manager

Η συνήθης προτεινόμενη λύση είναι ατομική: mindfulness, διαχείριση χρόνου, προσωπικά όρια. Αυτά βοηθούν, όμως το δομικό burnout χρειάζεται δομικές λύσεις:

• Καθορίστε ξεκάθαρα την εξουσία του manager: τι μπορεί να αποφασίσει μόνος του, τι πρέπει να κλιμακωθεί, και πού χρειάζεται έγκριση. Η ασάφεια καταναλώνει περισσότερη ενέργεια από την ίδια τη δουλειά.

• Εντάξτε τους μεσαίους μάνατζερ στις στρατηγικές συζητήσεις - ως συμμετέχοντες, όχι ως θεατές. Γνωρίζουν καλύτερα τι συμβαίνει μέσα στις ομάδες, πού βρίσκονται τα εμπόδια και τι κάνει τους εργαζόμενους να μένουν ή να φεύγουν.

• Χτίστε πραγματικούς χώρους στήριξης: ομάδες peer learning, συζητήσεις 1:1 με την άμεση διοίκηση, πρόσβαση σε εσωτερικό ή εξωτερικό coaching, και προγράμματα wellbeing που πηγαίνουν πέρα από τις διακηρύξεις.

• Μετρήστε την υγεία της ομάδας πέρα από τα KPIs απόδοσης - παρακολουθήστε τα επίπεδα άγχους, το turnover, τον απουσιασμό και την εμπιστοσύνη στη διοίκηση.

Τι μπορεί να κάνει ο manager για τον εαυτό του

Το πρώτο βήμα είναι να ονομάσει αυτό που νιώθει. «Είμαι εξουθενωμένος» είναι χρήσιμη πληροφορία, όχι αδυναμία. Οι μάνατζερ που αναγνωρίζουν τα όριά τους χτίζουν πιο υγιείς κουλτούρες από αυτούς που προσποιούνται τον διαρκή έλεγχο.

Το δεύτερο βήμα είναι να διαχωρίσει το επείγον από το σημαντικό. Μεγάλο μέρος της καθημερινής πίεσης είναι τεχνητά δημιουργημένο: emails που μπορούν να περιμένουν, meetings χωρίς πραγματικό διακύβευμα, αναφορές που ζητούνται για έλεγχο και όχι για λήψη αποφάσεων.

Το τρίτο βήμα είναι να ζητά feedback προς τα πάνω, όχι μόνο να δίνει προς τα κάτω. Ένας manager που ρωτά τη δική του διοίκηση τι κάνει καλά, τι πρέπει να αλλάξει και ποια στήριξη μπορεί να λάβει, στέλνει ένα ισχυρό πολιτισμικό μήνυμα: το feedback πρέπει να κινείται και προς τις δύο κατευθύνσεις.

Γιατί έχει σημασία για την αγορά εργασίας στην Ελλάδα

Το burnout των μεσαίων μάνατζερ είναι πρόβλημα συστήματος, όχι χαρακτήρα. Σε μια αναπτυσσόμενη αγορά εργασίας που γίνεται όλο και πιο ανταγωνιστική για πολύγλωσσο ταλέντο και όλο και πιο εστιασμένη στο employer branding, οι εταιρείες στην Ελλάδα δεν έχουν πλέον την πολυτέλεια να αγνοούν τους ανθρώπους που κρατούν τις ομάδες τους ενωμένες.

Οι μεσαίοι μάνατζερ είναι αυτοί που μετατρέπουν τη στρατηγική σε πραγματικότητα. Εξηγούν τις αλλαγές, εκτονώνουν τις εντάσεις, κρατούν τους ανθρώπους κινητοποιημένους και μεταφέρουν παρακάτω την οργανωσιακή κουλτούρα. Όταν εξουθενώνονται, δεν χάνεται απλώς ένας ρόλος - χάνεται ένας κρίσιμος κρίκος ολόκληρου του οργανισμού.

Οι εταιρείες στην Ελλάδα που το κατανοούν αυτό θα διατηρήσουν όχι μόνο πιο υγιείς μάνατζερ, αλλά και πιο σταθερές, πιο κινητοποιημένες και πιο αποδοτικές ομάδες.